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增強歸屬感的員工自主管理——以KG石油銷售有限公司為例

admin admin 2019年09月19日 案例分析 我有話說(0人討論) 264次瀏覽

KG石油銷售有限公司始建于1995年,自2008年改制以來,秉承“誠信為本,合作共贏”的理念,實行自主經營、獨立核算。

KG石油銷售有限公司主動了解員工的內心訴求,分析比較員工期望與實際感知的差距,將可感知的自主管理體驗活動納入經營管理工作中,通過強化“三個建設”(全員自主管理的思想建設、有效執行的制度建設、站務管理的組織建設),增強“兩個層次”(普通員工、站長)的自主管理意識,凝聚“一個價值”導向(自主管理理念),推進基層自主管理,實現企業與員工的價值趨同,增強員工歸屬感,激發員工工作積極性,提高了企業運行效率。

一、確立全員自主管理理念,建立基層自主管理制度

1.轉變企業治理方式,激發員工內在動力

 首先,將企業治理方式由“自上而下”轉變為“自下而上”的全員參與、體驗的管理過程。其次,基層管理者由“管人理事”向“管事理人”轉變。“管事”就是關注目標的實現及其過程,考核、分配和違規監控等由站務管理小組介入;“理人”則更多地關心、關注員工,及時發現并解決員工工作、生活中的困難。管理者不再是命令指揮者,而是問題的發現者、員工能力的提升者和工作推進的支持者。第三,讓員工參與管理,意識到企業的發展與自己切身利益緊密關聯。通過提升全員感知度,強化組織文化的認同度,使企業的核心理念內化為每一個成員的價值觀。通過全員參與的基層自主管理,讓每一位員工的工作被企業認同,以此提升員工的成就感,從而觸發內在動機、滿足主導需求、激發內在潛力。

2.全員參與制度制定,保障基層自主管理

在相關制度的制定中做到三點:一是必須“接地氣、易操作、可感知”;二是主題要明確,措施要相對強烈、持續,正面引導,如站務管理小組的主題是“員工當家作主、公平、公正、公開”,促銷競賽的主題是“沖刺”;三是形成閉環(如下頁圖所示),保證制度的系統性和目標一致性。

在制度的制定與執行過程中,重點關注自下而上的全員參與,充分調研、吸收基層員工意見。如在薪酬分配方案制定上,包括基本工資、津貼、獎金在內的近20項辦法均由人力資源部與相關職能部門、管理者和基層員工多方參與討論制定,使分配方案更具可操作性、更接地氣。通過在油站周例會上學習、宣傳板上展示和在辦公室、休息室、走道墻壁上張貼等方式,宣講、解讀制度,引導員工學習、理解制度,增強自主管理的原動力。         

二、成立站務管理小組,明確基層自主管理權責

1.民主選舉站務管理小組,形成自主管理組織基礎

 由站長牽頭組織,民主選舉站務管理小組,協助站長做好站務公開、內部監督等工作。站務管理小組成員從不同班組、崗位中推薦選舉產生,總數9人以內且為奇數,每年換屆并保證各代表人數均衡,確保代表的普遍性和民主集中性。正確引領站務管理小組對不同管理層提出相應要求:油站層面,站長為小組定期設置目標,針對不同特點的人員安排不同任務;小組層面,鼓勵大家自由表達,激發自主管理熱情。兩者形成互動,保證有的放矢,將員工的事交由員工自己管理,站長與上級部門只負責方向引導,以此形成自主管理組織基礎。

2. 充分賦權站務管理小組,行使自主管理權利

對站務管理小組充分賦權。一是考核分配制訂權。小組自主制定油站績效考核、非油品返利分配等三級考核分配方案,并可根據階段性的目標變化或大部分員工意見重新調整。二是績效評優、評議權。由小組確定不同層面和崗位員工的績效考核、榮譽評定、先進人員推薦,確保公平公正、得到員工普遍認同。三是站內事務管理權。小組統一管理油站集體獎勵、活動資金及伙食費用開支等,防止個別管理者暗箱操作。四是經營管理監督權。遵照經營管理紀律,監督油站日常運營及站長、員工日常行為。對銷售競賽等做到過程有跟蹤、數據有明細、結果有通報,推進站內事務公開,形成有效的內部監管。

3. 建立信息即時反饋渠道,保障基層自主管理

為保障基層自主管理的實施,公司通過開通經理熱線和郵箱、設立經理接待日、每月下基層座談走訪等方式,建立起經理室與基層一線員工的互通渠道。鼓勵員工對各項經營管理活動提出自己的意見和建議。對合理化且可操作性的建議,及時予以采納、推廣;對員工反映的違規問題,職能部門即時響應,限時查實并嚴格按規定處理。

三、激發員工歸屬感,強化參與管理自覺性

1.啟動員工成長計劃,增強員工對企業的歸屬感

公司鼓勵并引導員工參與制定《各類人才成長通道建設實施細則》,根據員工需求組織針對性培訓,使培養計劃與員工發展需求相匹配,將員工職業生涯規劃與企業發展深度結合,進而提升員工對企業發展的使命感,同時擴寬晉升渠道,加強員工參與管理的自覺性。

根據實際情況以及員工個人意愿,對基層員工實行站內換崗體驗。形成“開票員—便利店理貨員—綜合管理崗”和“加油員—領班—計量員—綜合管理崗”兩條晉升通道,培養出一批“一崗精、兩崗會、三崗通”人才。推選優秀員工作為培養對象納入公司人才儲備庫,并增加其鍛煉機會。建立從加油工到計量員、理貨員,再到綜合管理崗、后備站長的人才儲備,確保晉升渠道暢通。

2.實施積分累計管理,培育員工對企業忠誠度

實施員工榮譽積分累計管理,將員工日常表現通過積分形式量化,以積分獲取晉升、評先或其他福利,培養員工對企業的忠誠度,降低勞務派遣工的流失率。員工榮譽積分可以多維度兌現。一是積分兌物質獎勵。匯總全區積分總數,核定虛擬積分預算,分公司統一采購不同價值標準的實物,作為榮譽激勵主要兌換物品。站內積分累計前1?2名或獲得先進提名獎的員工,可享受次年80元/月的獎勵。評為先進除了獲得次年100?300元/月的獎勵外,還可得到晉升機會等福利,并可推薦參加更高級別的獎項評選。二是積分兌換榮譽勛章。片區每個季度頒發金、銀、銅獎章,并通過“銅章上墻、銀章上身、金章上肩”等形式,對獲獎員工進行精神激勵。

在積分項目及覆蓋層面的設置上,充分把握全覆蓋、全方位立體型管理原則,分別從油站、片區、分公司三個層面,根據不同的管理內容,設計積分并設置項目賦予分值。如在油站層面,主要對綜合管理崗、領班、安全員(或開票員)、加油員五類崗位分別設定崗位KPI細則。站內按季評選總分排名前20%的員工,授予“一星銅”榮譽積分。片區每季度可組織3次單項獎賽事,評獎比例分別為10%,授予一枚“一星銀”; 1次綜合獎賽事,項目前10%授予一枚“二星銀”。分公司單項獎評獎比例為5%,半年度授予“一星金”,年度授予“三星金”;綜合獎競賽項目以年度為周期,前5%授予一枚“四星金”。

3.團隊榮譽,培養員工對企業認同感

通過公開、公平、公正的優秀團隊評選,讓員工在自我約束、自我激勵和自我管理過程中,逐步認同與接受企業價值觀和管理要求,激發團隊榮譽感和自主管理驅動力。

將經營評價與管理評價相結合,進行優秀基層團隊評價,突出管理評價,重點考量員工自主管理對企業效益的貢獻。

獎勵機制的設計堅持突出重點、有效激勵。除按油站規模區分等級,給予一定的物質獎勵外,更注重精神獎勵,突出團隊榮譽。關鍵項達標的油站給予集體鼓勵獎;為了突出優秀團隊引領作用,取總分排名前10%的油站,根據規模大小分別給予不同程度的“優秀站”獎勵,并按照考評周期及時公布“光榮榜”。

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四、加強站長隊伍建設,夯實基層自主管理基礎

1.拓寬人才儲備渠道,健全站長選拔機制

探索建立完善的站長選拔機制,吸收更多優秀人才充實站長隊伍。一是公開競聘后備站長。公司制訂了由站長、員工共同參與討論的《后備站長競聘管理辦法》,原則上一個片區儲備1?2名,大的片區3名。經過競聘選拔,對入圍的后備站長開展集中培訓,通過工作及培訓表現,確定具有站長崗位管理水平的后備人選。二是實施“站長直通車培訓計劃”,與高職院校開展定向合作培養站長。經過1?2年的不同崗位歷練和壓擔子,增強他們解決一線問題和應對急難險重事務的能力。三是實施“內部員工成長計劃”。結合員工榮譽積分及日常工作表現,將優秀員工作為培養對象納入人才儲備庫,增加鍛煉機會。當后備站長人數減少一定數額后,將啟動新一輪競聘,保證后備站長隊伍健康可持續發展。

2.創新星級評定管理,強化日常能力建設

建立站長星級檔案,開展能力等級評定。將站長崗位薪酬分為規模工資和星級工資兩部分,管理能力與星級工資掛鉤。評定項目的設計上不限于單一的量化經營指標,充分融合個人品質、能力、狀態等定性指標。片區經理逐月對站長進行KPI考評時,須充分聽取站務管理小組意見,力求客觀公正、公開民主。

嚴格站長授星管理,做到“一人一檔”,把握“兩個才能”。一是在轄區內年度KPI累計分排名前50%,且月平均95分以上的站長才能晉級授星;二是年度考核排名靠前且完成經營指標、站務管理小組操作規范、全年無安全管理事故,無媒體、員工投訴的站長,才能參與能力等級評定。

在站長能力等級彰顯上,設計了“準星”至“三星”職務臂章,將以往隱性考核轉變為公示掛星。通過每季度員工授星、每年度站長晉星,建立站長星級檔案,按評定結果,在下一年兌現星級工資。片區內KPI累計前1?2名作為分公司評優、評先進的候選人。

3. 推進長效機制建設,培訓提升站長隊伍素質

加強對后備站長的日常管理與引導。日常考核主要分個人工作業績和油站的貢獻度(即對現任站長的協助能力),通過時時跟蹤、月月考核,不斷淘汰不適合的人選,篩選更具管理能力、適應需要、素質全面的后備人才。因升遷、離崗、管理不善等原因造成站長崗位空缺時,根據日常考核情況,打破區域界限,直接從后備站長隊伍中擇優任用,激發后備站長的工作熱情,同時也給現任站長們注入競爭意識。

對在任站長嚴格執行星級管理,除特殊情況外,站長不能享受超越星級的薪酬。受處分的站長,可在同一級站內逐級降低星級,也可直接降到低級別站。不同規模級別站長互調,向下調任的星級工資保留原有星級,規模工資則依據就任站的規模而定;向上調任的參照前款晉級標準。

針對站長的能力素質提升,逐漸形成了“金牌站長培訓營”等拔高型的培訓品牌。建立公正的晉升渠道,形成只有提升綜合能力才能進入站長隊伍的共識,從而提高站長隊伍整體素質

(文章摘自《企業管理雜志 作者:熊宇翔

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