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績效管理新思維

admin admin 2019年10月25日 績效管理 我有話說(0人討論) 119次瀏覽
1
戰略驅動的思維


我們在企業做任何事,都要能夠幫助企業實現經營目標,實現企業的戰略愿景,否則,為什么要去浪費時間呢?績效管理也是如此,做績效管理的任何環節時,包括績效規劃環節、過程管控環節、考核分析環節和激勵改善環節,都要想想,這樣做到底對驅動企業戰略目標有什么幫助,一定要保證做對的事情。


華為的任正非主張有效勞動和創造性工作。有一次有人說了一句“有功勞也有苦勞”的話,立即被他一通猛批:“今后不準再說這種話,什么叫苦勞?苦勞就是無效勞動。無效勞動就是浪費,我沒有讓你賠錢就不錯了,還胡說什么功勞。”


的確如此,如果無法找到績效管理驅動戰略目標實現的邏輯關聯,我們寧愿暫時不做,否則花了力氣還不一定能有收獲。要能找到其中的邏輯關系,人力資源管理部門特別是各層級管理者,在績效管理的運作中一定要能掌握四個基本能力。


 戰略澄清和戰略規劃能力


如總經理說:“圍繞我們的企業愿景,2018年我們的產值要遞增30%,達到1億元。”那么圍繞1億元目標的達成,研發部門要做好什么?生產部門要做好什么?銷售部門要做好什么?行政后勤部門要做好什么?每個掌管一方的管理者都要很清楚。


例如,具體到銷售部門,要幫助企業達成1億元目標,必須做好:


開辟至少4個新渠道;


老客戶的保留率應達到80%以上;


進行銷售激勵制度的優化;


到位大區經理5位,區域經理6位,銷售人員10位;


對三年以上的銷售人員進行大客戶獲取能力提升的培訓,對新入職及入職三年以內的銷售人員進行產品知識、銷售知識等方面的培訓,等等。



這就是戰略澄清。對于“開辟至少4個新渠道”這項戰略澄清,必須進一步解構為:什么時候開辟,具體行動策略是什么,完成的時間和結果是什么,由誰來負責。其他的戰略澄清也要逐一地進行這樣的解構,這就叫戰略規劃能力。



只有首先掌握了戰略澄清和戰略規劃能力,通過績效管理驅動戰略的實現才有基礎保障。


過程管控能力


如果目標分解下去后,管理者就轉身忙自己的事去了,等到考核的時候再來判定下屬有沒有達到目標,達到了獎勵,達不到扣分,則這樣的管理者是典型的不作為。


首先,管理者是帶領大家完成團體績效的,而不是去做裁判的;其次,如果等手下做錯了事,管理者才去發現,才去扣分,那么管理者如何能夠帶領手下去完成企業戰略目標呢?


如上面所舉的例子,總經理說要完成1億元的銷售目標,銷售經理也就此做了戰略澄清和戰略規劃,但到考核期了才發現新渠道的開發才完成不到50%,這個時候,銷售經理再怎么咬牙切齒去扣別人的分數,能扣出新渠道開發任務100%的落實嗎?能扣出企業實現1億元目標的戰略績效嗎?



顯然,沒有過程管控能力的銷售經理,是無法勝任管理者一職的。這就要求管理者將目標任務分解到位后,進行專業的過程管控,通過糾偏、激勵和培訓,將問題消滅在萌芽狀態,而不是等問題出現了再去問責。


績效考核和績效分析的能力


光給部門和員工打多少分數是不可取也沒有意義的,所以考核不僅僅是評分,而是要通過考核來發現目標和實際之間的差異,這是第一步。



第二步,要對差異進行分析,如果超過了目標,要思考原因是什么,能不能把這種優勢沉淀下來,變成組織能力;如果未達到目標,要分析原因是什么,該如何改善才能保證下一次達成甚至超越目標。



第三步,要進行績效面談,與員工 達成共識,采取行動,解決問題。



如上述所舉的例子,若銷售經理發現銷售人員新渠道的開發才完成50%不到,那么就一定要分析原因,找到改善的對策,并通過績效面談與員工達成一致,直到100%地完成渠道開發任務為止。


 績效分配能力


華為對管理者最基本的要求是“要會分錢”,也就是華為所倡導的“絕不讓雷鋒吃虧”。如果干多干少干好干壞一個樣,勢必會導致干多干好的人不愿意干了,干少干壞的人更不思進取了。如果一個團隊是這樣的一種風氣,大家都不愿意干,目標怎么能完成?

 


就好比上述所舉的例子,銷售人員沒有完成渠道拓展的目標,如果銷售經理只是口頭上批評兩句,甚至連批評都沒有,更談不上扣錢的話,換成你是銷售人員,會有壓力和動力全力以赴地達成100%的目標嗎?

所以,就這點而言,分錢的能力也是管理者最基礎的能力之一。但可惜的是,很多管理者并不明白此中要義,否則就不會出現你好我好大家都好的組織亂象了。


2
賦能于人的思維

 

一個人能否達成甚至超越績效目標,首先取決于這個人愿不愿意去做和有沒有能力去做,倘若這個人有心無力或有力無心,均會影響到這個人在崗位上最終目標的達成。



如果說績效目標是果,那么員工身上的愿力和能力就是因,沒有因哪有果呢?所以管理者首先要能調動員工的積極性,并且讓員工具備勝任的能力。而這個過程其實就是管理者賦能于人的過程,由此也可以看出賦能于人必定是管理者最重要的職責之一。


管理者如何做到賦能于人?


首先,在角色認知上要從“領導者”轉型到“教練者”,要成為績效教練。



其次,要能掌握賦能于人的方法,在績效管理體系中通常有三個步驟:第一步,進行績效分析,從員工動力、員工能力及公司引力三方面去分析導致績效差異的原因;第二步,與員工達成共識,并擬訂改善的行動計劃;第三步,做出改善的行動。



從更大的范圍來看,管理者的賦能于人有四個方面的工作:①建立或知曉人才標準;②進行人才測評;③進行人才盤點;④做好人才發展。


3
極度利他的思維


每到年底,管理者都要對員工進行績效考核,結果呢?員工發現辛苦一年下來,績效很難拿到100分,被扣分后獎金不如預期,心中不爽。

 


管理者在考核的時候,發現員工未達到績效目標,要扣分數,心中會承受很大壓力。而且員工績效未達成,部門目標也會受影響,管理者面臨著被上級責罰的后果,心中也是不爽。



經營者到最后發現該扣的扣了,該獎的獎了,但業績照樣達不到理想的目標要求。那么,作為經營者心中會爽嗎?



既然企業是在運行一套誰都感覺不爽的績效考核制度,那么,是不是該把這樣的制度堅決地扔到垃圾堆里去呢?為什么設計出來的制度誰都沒有從中得到真正的益處?根源就在于制度少了“利他”的靈魂。



所以,績效管理體系的設計要能有“利他”的思維,甚至是“極度利他”的思維。為什么要強調“極度”,因為凡事做到極致,最后才能真正出彩。


績效管理如何有利于經營者?要讓績效管理體系真正幫助企業經營者實現戰略目標,就要求績效管理的運作能完整地建立績效規劃、過程管控、考核分析和激勵改善的閉環。通過這樣的閉環運作,可以讓企業內所有員工的行為都能聚焦到驅動戰略目標實現的層面上來。


績效管理如何有利于管理者?


一要幫助各位管理者更好更高效地達成分管組織的績效目標;


二是幫助管理者真正掌握職業化管理者要掌握的基礎技能。


而如果真正將績效管理的績效規劃、過程管控、考核分析和激勵改善這一閉環運作到位,恰恰可以幫助管理者在上述兩個方面取得成功。


績效管理如何有利于員工?


一要保證員工盡可能不被扣錢;


二要能實現員工自身的身價增值。


要做到這一點就要借助績效管理系統,讓管理者和員工強化對目標的定位和管控,常態化地進行績效分析、反饋和改進。



如此,員工將會更好地完成目標,并在這個過程中進一步累積自己的職業能力,實現職業資本的倍增。假使人人都能從中得到好處,則不僅是利他思維在實踐中的體現, 更是保證體系成功推行的重要因素。


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